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每個傳統企業面對的問題都不同，為什么要轉型？如何轉型？轉型成什么？

各有各的做法和答案。有一點是共同的，隨著互聯網的發展，它帶來了整個生態環境的改變，這已經是共識。

因此，只有適應新的生態環境，遵守游戲規則或生存規則，按其規則去運營，才能免于淘汰。

以我熟悉的某個快消品行業為例，傳統企業的互聯網+就是弄個企業網站，

然后開網店;淘寶、天貓、京東,

要么就是日常使用微信、釘釘等作為社交或工作的工具。

對他們來說，拍短視頻，不過是多了一種打廣告的手段。

如果他們線上發力，首先沖擊的，是線下的經銷商體系。

要不要開網店？怎么規范線上線下的價格？如何避免沖突？如何防止倒貨竄貨？

等刻他們稍稍理出頭緒，發現開店的流量紅利己過。

移動互聯網時代開啟，就連網店的流量也被瓜分。大量的網店獲客成本遠高于線下實體店。

于是，本來在他們眼里就微不足道的網店銷量，現在形同雞肋。

新的運營模式，離這些傳統企業很遠。

當競爭對手在新的理念和運營方式上發力，他們原以為可以觀望的現狀，危機頓現。

這是一種普遍現象。很多傳統企業，尤其是中小企業，要么面對變化坐以待斃，要么束手無策。

改變這種現狀，主要從以下兩方面進行。

1.觀念問題

互聯網、尤其是移動互聯網興起，最大的觀念轉變是從傳統的以產品為主向以人為中心的轉變。

許多傳統企業眼里，只有產品。當產品同質化，產品過剩。他們自以為的優勢實際已經發生變化。

許多傳統企業，諸如同仁堂，海爾，萬科，唯品會等等，都紛紛調整戰略，開展社交電商或社群運營。

京東也剛剛宣布投十億進入社交電商。

轉變觀念，是大勢所趨。但對于大量的中小企業而言，卻是舉步維艱。

2.如何實現？

每個傳統企業都應當有兩個運營部門。一方面優化現有的運營體系，另一個結合市場變化緊跟互聯網的發展步伐。

以上述快消品企業為例，他們傳統的營銷網絡本身有著互聯網企業無法比擬的優勢。

比如說業務員，每個人手里都掌握著大量的、本地化的B端客戶，他們本身既可以是社群組織者，

也可以是覆蓋面很廣的團隊長。

只要有相應的供應鏈支持，在傳統單一業務的基礎上，有天然的優勢轉型升級。

同樣，整個企業，從傳統的生產供應轉變為服務商，也不失為一種選擇。

實踐中，在快消市場上活躍著一批既是老板、又同時是業務員的人，他們采用合伙制的方式，通過深耕的客情服務，與整個區域的店鋪形成牢固合作，從而直接操控了終端。

表面上看，他們依然采用的傳統的狼性運營方式，實際上，他們才是互聯網形勢下，真正以人為中心、通過建立信任，不僅達成交易，而且操控市場。

如果這些人能加深社群運營，能掌握裂變思維及方法，本身就是傳統企業轉型最好、最有力的注解。